De autobranche kenmerkt zich sinds jaar en dag door uitdagende rendementen. Het is dan ook niet vreemd dat organisaties in de Automotive er ‘alles aan doen’ om te komen tot betere resultaten. Eén aspect dat niet altijd de aandacht krijgt die het verdient is het functioneren van het managementteam. Dit is verklaarbaar, want er spelen een aantal psychologische processen die een objectieve zelfevaluatie van functioneren van het team belemmeren. Dit falen kan ernstige gevolgen hebben voor de organisatie omdat een goed functionerend managementteam cruciaal is voor het realiseren van goede resultaten. De kwaliteit van de besluitvorming en de effectiviteit van de samenwerking in het MT bepaalt hun toegevoegde waarde voor de organisatieleden. Des te duidelijker de opdracht die de organisatie van het managementteam krijgt, des te groter de kans dat de doelen worden gerealiseerd.

Kenmerken van slecht presterende managementteams

De samenwerking in managementteams levert lang niet altijd het verwachte rendement op waardoor managementteams te weinig impact maken in de organisatie. In veel gevallen heeft het managementteam disfunctionele patronen ontwikkeld die de groei van het team en de groei van de organisatie belemmeren. Voorbeelden van kenmerken van slecht functionerende managementteams zijn:

  • Teamleden die elkaar onvoldoende ruimte geven, wat tot uiting komt in elkaar niet laten uitpraten en ego-gedreven discussies.
  • Onvoldoende onderling vertrouwen waardoor standpunten vanuit wantrouwen worden beoordeeld en er onnodig veel tijd en energie in de argumentatie verloren gaat en er veel informeel overleg over formele punten wordt gevoerd.
  • Onvoldoende slagvaardigheid, het team slaagt er niet in actiepunten tijdig af te werken wat tot uiting komt in een actiepuntenlijst die veel punten bevat waarvan de deadline in het verleden ligt.
  • Onvoldoende persoonlijk commitment van de teamleden wat tot uiting komt in slechte voorbereiding, het niet aanspreken van elkaar en het niet accepteren aangesproken te worden door collega MT leden.

Oorzaken van slecht presterende managementteams

De omgeving waarin een MT slecht gaat presteren kenmerkt zich door een aantal processen die bijna overal voorkomen. Deze processen worden door een aantal experts als volgt beschreven (in willekeurige volgorde).

The Peter Principle

In 1969 publiceerde L.J. Peter zijn boek “The Peter Principle” als verklaring voor het slecht functioneren van organisaties en de rol van het management hierin. Peter beschrijft in zijn boek hoe mensen in een organisatie worden gepromoveerd vanwege hun prestaties in hun huidige rol, wat leidt tot een reeks promoties om te komen tot hun hoogste niveau van bekwaamheid. Vervolgens krijgen ze de volgende promotie en bevinden ze zich in een functie waarin ze niet langer competent zijn. De reden voor deze incompetentie kan zijn dat in hun nieuwe functie andere vaardigheden vereist zijn, in plaats van dat het werk simpelweg moeilijker is geworden. Zo kan een competente commerciële persoon bijvoorbeeld gepromoveerd worden tot commercieel manager zonder dat deze voldoende leidinggevende vaardigheden heeft.

Peter suggereert dat wanneer een persoon gepromoveerd is tot zijn niveau van incompetentie, het risico voor de organisatie is dat getalenteerde junior medewerkers niet tot wasdom komen omdat hun leidinggevende de hiërarchie in stand zal houden.

Het Dunning-Kruger-effect

Een ander fenomeen dat van invloed kan zijn op het functioneren van managementteams is het Dunning-Kruger-effect. Zij beschrijven op welke wijze een incompetente leidinggevende zijn positie in stand probeert te houden. Samengevat zeggen zij dat incompetente mensen de neiging hebben hun eigen competenties te overschatten, terwijl competente personen neigen tot het onderschatten van hun kennis en vaardigheden.

Groepsdenken

De gevolgen van voornoemde effecten worden in groepen versterkt door ‘groepsdenken’. Groepsdenken (Janis, 1972) ontstaat wanneer een groep harmonie en samenhang prefereert boven een kritische evaluatie van de feiten. De kans op het ontstaan van groepsdenken is het grootst wanneer de groep sterk samenhangend is, geïsoleerd is van tegengestelde meningen en wordt geleid door een directief leidinggevende. Bij groepsdenken onderschatten groepsleden de kwetsbaarheid van hun groep en overschatten ze de kwaliteit van de beslissing die ze nemen. Groepsleden neigen er ook toe hun groepsbeslissingen te rationaliseren en consensus binnen de groep te behouden. De kwaliteit van de besluiten van de groep verslechtert dus door groepsdenken. Groepsdenken in managementteams levert een reële kans op dat het team te rigide vasthoudt aan haar beeld van de werkelijkheid en geen deskundigen inschakelt om informatie in te winnen.

Gebrek aan feedback voor leidinggevenden

Voor personen die een leidinggevende functie hebben, is het cruciaal een juist beeld te hebben van de eigen competenties. De kans dat een leidinggevende een verkeerd beeld heeft van de eigen competenties is echter groter dan bij een werknemer. Dit komt doordat de positie van een leidinggevende de kans op het ontvangen van feedback over de effecten van zijn of haar gedrag verkleint.

Meer rendement uit het managementteam

In hun streven een gezond rendement te realiseren, is het management van organisaties zich vaak onvoldoende bewust van de kansen die een beter presterend managementteam biedt. In dit artikel zijn een aantal oorzaken beschreven die de analyse hiervan bemoeilijken. Ik hoop dat dit inzicht een eerste stap is op weg naar het benutten van het volledige potentieel van je organisatie. Een managementteam dat niet goed functioneert, is binnen de automotive één van de schaarse mogelijkheden om met dezelfde middelen méér geld te verdienen.

Klaas-Jan heeft in de afgelopen 3 jaar, 78 blogs geschreven welke hij op linkedin verzamelt.

https://www.linkedin.com/in/klaasjanklatten/detail/recent-activity/posts/

http://www.www.interactus.nl